在家装行业中，无论大企业还是小企业都面临一个现实问题就是产值做不上去！

不是说企业小产值才有压力，实际上企业规模越大产值的压力相应的也会越大。

在集体行业下行的情况下，大公司说小公司会最先面临倒闭，而我觉得最先面临倒闭的是大而不优的公司，小公司只要是在每月有单做的情况下生存都不是问题！

那么到底哪种公司更适合搞酒店营销，小区行销，工地营销及网络营销让企业快速地提升产值呢？

1. 营销活动

很多企业负责人会觉得：产值提升无非是多搞一些营销活动，现在的营销有跟网络同步的6·18，11.11，以及针对个小区专属的酒店会销，不可否认，举行一些营销活动在一定程度上确实能提升公司产值！从表面看活动搞得更活跃，每月举行一次，增加了客户数量，自然就能解决签单问题，但实际真的这么容易吗？

在家装行业，据统计，公司搞活动（大型的）一年最多搞3-4场，搞得多了容易出现员工疲倦、抗拒、离职的问题。

这是因为很多企业负责人过度依赖家装营销活动，认为搞产值是营销与活动单一的手段；此外还有一些是因为片面理解营销活动的效果，更多的是因为大店模式（整装）的业绩跟不上，我们把这类公司称为营销性公司！

其实在举行活动之后，必须对活动结束后的毛利、员工满意度、客户满意度等做一个全面的调研，分析。

2. 多开分店

“提升产值可以多开一个店，2个店面产值肯定会比一个店面产值高一些吧”，这是很多人常见的一种想法。

但事实是这样的吗？我们会发现很多公司在多开了一个店面后，连第一个店都没干好。一般开新店的店长是公司内部分解出去的，非常优秀，结果做了新店店长没开好，要离职了，反而把优秀的人淘汰了，这也是开分店的一些弊端，企业负责人必须考虑清楚。

开分店无疑会增加成本，现在市面上很多公司裂变很快，但存活率都不到30%，一般在10%-20%之间，因此想要以开分店提升产值就必须先形成一个完整可复制的模型。

想要做好一家新店一般必须在前一家店走向正常发展，人才储备适量过后，由公司选址成立分店，有的是社区店（大型小区快交房的附近），想要在投入200万三个月流水回本循环中达到良性循环，这在目前市场上一些新公司扩张速度过快的基本是这种做法，而更多的是联邦制联盟！

3. 转型（传统与互联网结合）

在当前行业变革时代，家装企业如何改变？相信互联网模型无疑是最大的热门，与其说家装行业需要线上线下结合，不如说传统和互联网结合更贴切。

有人称：互联网模型属于拿枪的，而传统家装行业则属于拿刀的，目前家装公司最好的方式是：左手拿枪，远距离用；右手拿刀，近距离使用。

所谓“左手拿枪”就是用互联网营销理念来做开拓、做粉丝经济、做品牌推广与传播，去获取客户资源；

“右手拿刀”则是利用公司最大、最具核心竞争的优势，将产品 、线下服务发挥到极致，用传统手段猎杀所有对手，搞定所有的客户。

但现在很多家装行业自称要转型，可只有身体动，思想不变；或者只有想法，不敢执行；又或者想执行但接受不了试错成本的过程，迈出第一小步失败了，马上退回原点。

当然值得注意的是：企业需要要转型，但不要随便转。现在整个家装行业绝大多数企业的产品还处在1.0阶段，也就是质量合格阶段。如果进入真正的服务客户的满意阶段，最怕网络曝光，一旦所有客户都在网上评论，那不是加速企业成长而是加速灭亡。

因此，一定要记住：互联网只是一种销售渠道，终极营销模型还是产品模型。互联网离不开内容，广告要有内容，产品要有内容，所以家装公司必须读懂自己的核心是什么！

4. 提升企业内部效率

企业内部效率的提升也能在很大程度上提升一个企业的产值。

在一个公司中，员工效率到底发挥了多少，可以用进店客户的签单率来衡量，如果这么一看，绝大多数的企业都还有很大的空间可以提升，因为客户不买单就是没有做到让他满意。

不得不说，现在很多做整装的公司迫于竞争和压力，都在一定程度地弱化设计，进入价格战深渊。

但设计才能解决客户的生活方式，没有太多的设计与这个时代客户的消费是格格不入的，现在客户需求是高度个性化的，之所以还和你签，一个是因为没有找到更好的替代品；另一个是想做定制，但价格层面高，个人消费支出困难。

因此总经理要学会找准角度切入，找到自己公司的核心竞争力，才能提升效率，增加产值。

5. 降低成本

在没能找到快速提升产值的方法时，降低成本，以提升利润来倒推产值也不失为一种方法。

当前家装行业中，一般公司纯利在5%-8%之间，达到10%的都很少，设想一下，如果一家公司纯利能达到25%，那人家做1000万就抵别人做3000万。

目前的市场是人才的竞争，但家装公司产值、利润不高，员工收入不高，这时来谈裂变、股权改制、谈分红、合伙人机制，根本就不会有人感兴趣！

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